Les grandes lignes du PSO 2030

Actualiser la stratégie d’attraction des talents et améliorer l’expérience d’embauche et d’intégration

• Déploiement d’une stratégie d’attraction de la main-d’œuvre
• Renouvellement et mise en valeur de la marque employeur

Élaborer et appliquer une stratégie d’expérience employé visant à accroître l’engagement et la fierté

• Intensification de l’engagement et du sentiment d’appartenance
• Définition et mise en valeur de l’expérience employé visée selon les parcours d’emploi
• Accélération du virage culturel vers un style de gestion bienveillant qui soutient l’expérience employé
• Accroissement de la collaboration entre les gestionnaires et le personne

Offrir un milieu de travail humain où tout le monde peut atteindre son plein potentiel

• Valorisation du savoir-être et du savoir-faire de toutes et tous
• Mise en place de programmes de développement des compétences et de gestion de carrière
• Soutien au développement professionnel et de la relève

Agir en chef de file sur les plans de l’équité, la diversité et l’inclusion

• Adoption et réalisation d’un nouveau Plan d’accès à l’égalité en emploi et inclusion
• Représentativité accrue de la diversité
• Milieu de travail inclusif tout au long du parcours d’emploi

Mettre la santé, la sécurité et le mieux-être au coeur des priorités organisationnelles

• Amélioration de l’offre de service en soutien psychologique
• Bonification des mesures de lutte contre l’intimidation
• Promotion de la prévention et de la santé et sécurité au travail
• Actualisation du plan de présence au travail des ressources humaines

Anticiper les nouvelles réalités, adapter l’organisation et accompagner le changement

• Ajustement du travail au mode hybride
• Collaboration avec les syndicats et renouvellement des conventions collectives
• Révision des modes opératoires en vue d’un service bus 100 % électrique
• Réalisation d’un virage culturel axé sur la performance à l’entretien
• Transformation de l’organisation notamment par l’électrification du réseau de surface
• Valorisation de l’anticipation et de la planification stratégique et opérationnelle

Miser sur les personnes et sur la responsabilisation, la flexibilité et l’autonomie des équipes

• Adoption et adaptation des pratiques agiles variant selon les réalités des secteurs
• Soutien des équipes pour renforcer les liens et leur fierté, et rendre les milieux de travail plus autonomes
• Imputabilité des équipes et de leurs membres

Maintenir une saine gouvernance organisationnelle et les meilleures pratiques éthiques

• Maintien des meilleures pratiques éthiques
• Recours aux meilleures pratiques en gouvernance organisationnelle

Consolider le leadership en développement durable et en responsabilité sociale

• Intégration des meilleures pratiques en matière d’acceptabilité sociale
• Mise en oeuvre d’un nouveau Plan de développement durable

Rehausser l’expérience employé dans une STM qui favorise l’engagement

*La méthodologie sera revue et les cibles seront identifiées.

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Anticiper et mieux comprendre l’évolution des besoins de notre clientèle

• Mise à jour du profil de la clientèle incluant les nouvelles habitudes de déplacement
• Implantation d’outils d’analyse permettant le marketing prédictif
• Renforcement de l’expertise et des capacités en intelligence client au profit de nos activités courantes

Déployer une gouvernance interne autour des besoins de la clientèle

• Mise en place d’une gouvernance transversale en expérience client
• Priorisation des initiatives liées à l’expérience client

Outiller les employées et employés de première ligne pour mieux desservir la clientèle

• Communication bidirectionnelle et en temps réel grâce à de nouveaux outils technologiques
• Formation évolutive des équipes de première ligne dédiées à l’expérience de la clientèle
• Implantation d’un système gestion de la relation client (de type CRM - Customer Relationship Management)
• Renouvellement du Programme d’excellence en qualité de service

Renforcer l’attractivité du service de la STM

• Accroissement du sentiment d’appartenance et d’engagement envers la STM
• Actualisation du positionnement de la marque
• Optimisation du parcours client
• Influence des habitudes de mobilité en faveur de comportements durables et écoresponsables

Fournir des informations fiables, personnalisées et en temps réel

• Numérisation des outils et personnalisation des communications en vue d’améliorer la prévisibilité
• Pérennisation et évolution du plan numérique, incluant la refonte du site Web
• Évolution des outils et optimisation de la plateforme iBUS - temps réel

Accroître le sentiment de sécurité et la perception de la clientèle envers la propreté

• Amélioration de la propreté et renforcement des normes sanitaires
• Bonification de l’éclairage et de l’attractivité des lieux
• Plan d’interventions adapté auprès des personnes en situation de crise
• Développement d’outils de communication permettant la rétroaction spontanée des clients

Développer les activités commerciales en fonction des besoins de la clientèle et pour générer des revenus commerciaux

• Diversification et augmentation des revenus commerciaux
• Développement de mécanismes permettant de générer des revenus provenant de l’immobilier
• Renouvellement de l’offre commerciale de la filiale Transgesco

Contribuer à l’essor de la mobilité intégrée et de la transformation urbaine

• Bonification des aménagements périphériques et amélioration des points d’accès au réseau
• Augmentation de l’offre de services à la demande
• Collaboration avec les partenaires pour la mise en service du projet numérique de mobilité
• Déploiement d’une approche de mobilité intégrée en favorisant notamment les modes de transport actifs, dont les vélos en libre-service, et les autres modes de transport collectif
• Études liées à l’intégration de micromobilité complémentaire à l’offre de service STM (pour les premiers et derniers kilomètres)

Accélérer le déploiement de la stratégie de refonte du réseau bus

• Réalisation de la refonte du réseau bus
• Prolongement du SRB Pie IX jusqu’à Notre-Dame
• Études et projets pour des SRB additionnels
• Bonification de la desserte des pôles d’emplois actuels et émergents

Poursuivre le déploiement de l’accessibilité universelle pour offrir des choix et un parcours fiable et sans obstacle

• Bonification de la fiabilité et de la disponibilité des bus, équipements et arrêts accessibles
• Adoption du nouveau Plan accessibilité universelle 2030
• Déploiement des projets Mobilité inclusive et Guichet client
• Augmentation du nombre de stations accessibles

Développer un service de transport adapté intégré aux réseaux bus et métro

• Accompagnement et formation de la clientèle du transport adapté
• Optimisation du transport adapté à l’échelle régionale
• Maintien de la politique du refus zéro
• Intégration du TA dans les outils clients du réseau bus et métro

Déployer une approche d’inclusivité

• Renforcement des partenariats sociocommunautaires
• Application de la Déclaration en matière de diversité et d’inclusion

Améliorer l’expérience de la clientèle et son attachement envers la STM

* La méthodologie sera revue et les cibles seront identifiées.

**Incluant les stations McGill et Jean-Drapeau.

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Veiller à la prévisibilité et la fiabilité du service

• Augmentation de la fiabilité et disponibilité des bus, métro, systèmes, équipements et arrêts accessibles
• Réduction du nombre d’interruptions du service métro et amélioration de l’information en temps réel pour la clientèle
• Respect de l’intervalle du service métro pour soutenir l’expérience client
• Optimisation de la ponctualité bus, baisse des avances sur horaires et précision en information à la clientèle bus
• Croissance du nombre de mesures préférentielles pour bus (MPB)

Accroître la performance du réseau bus et la disponibilité des véhicules

• Déploiement de la stratégie de gestion du parc bus 2030
• Maintien de la capacité opérationnelle du transport adapté
• Maintien de la disponibilité des bus
• Redressement de la performance au réseau bus
• Contribution à la réflexion concernant l’évolution d’axes bus à maturité plus performants et structurants

Miser sur une approche préventive et prédictive

• Anticipation, planification et gestion des interventions sur le cycle de vie des actifs
• Déploiement de la télémétrie et valorisation des données pour le réseau bus
• Implantation de temps standards

Renforcer la cybersécurité, la sûreté des installations et des systèmes

• Bonification des pratiques de sûreté en complémentarité avec le SPVM
• Sécurisation des infrastructures
• Maintien des meilleures pratiques en protection des données
• Renforcement des meilleures pratiques et des comportements liés à la cybersécurité

Mettre en place une gestion stratégique des actifs sur leur cycle de vie

• Élaboration et mise en oeuvre d’un plan de gestion des actifs de la STM
• Amélioration de la connaissance des actifs
• Livraison des projets de modernisation des actifs

Augmenter la maturité en gestion de portefeuille de projets

• Révision de la gouvernance interne des projets incluant la Gestion de portefeuille de projets (GPP)
• Révision du processus d’arrimage des projets avec les besoins d’exploitation
  et d’entretien incluant le transfert vers l’exploitation
• Systématisation de l’utilisation de l’analyse de la valeur sur le cycle de vie de l’actif
• Révision du processus de priorisation des investissements
• Révision du processus de planification des projets

Déployer l’électrification du réseau Bus

• Déploiement d’une stratégie bus 100% électriques
• Transformation de l’organisation pour l’électrification du réseau de surface
• Nouvelle vision des futurs centres de transport et des équipements pour soutenir l’électrification

Viser la carboneutralité et accroître la résilience aux changements climatiques

• Atteinte de la carboneutralité des opérations d’ici 2040 et des émissions indirectes d’ici 2050
• Renforcement des pratiques de développement durable dans les projets
• Déploiement d’une démarche d’adaptation aux changements climatiques

Livrer les projets structurants du réseau métro

• Réalisation du prolongement de la ligne bleue
• Accroissement de la capacité des lignes verte et orange
• Démarrage du processus du remplacement des trains MR-73
• Analyse des opportunités d’automatisation du métro à long terme
• Contribution à des études en vue du prolongement potentiel du réseau métro

Renforcer la planification intersectorielle et l’agilité organisationnelle

• Accélération de la gestion par processus
• Transformation des grands processus
• Promotion d’une approche de gestion proactive, agile et imputable

Accélérer le virage vers une culture d’innovation, d’amélioration continue et de performance

• Optimisation de la gestion de la performance
• Maintien des pratiques d’amélioration continue
• Définition d’une feuille de route et d’un portefeuille en innovation en collaboration avec nos partenaires
• Collaboration à des initiatives en matière d’automatisation et d’autonomisation

Hausser la qualité et la capacité de valorisation des données

• Déploiement d’une gouvernance organisationnelle de la donnée
• Élargissement de l’expertise interne et des partenariats externes en lien avec les données
• Gestion et valorisation des données par le biais de technologies avancées
• Maximisation de l’automatisation pour assurer la qualité des données

Étendre la gestion des risques à l’ensemble des secteurs d’activités

• Résilience du service et des activités et systèmes qui le soutiennent
• Renforcement de la culture en gestion intégrée des risques à l’exploitation et aux projets et alimentation d’un plan d’actions annuel

Optimiser la planification et le contrôle des coûts

• Collaboration à la recherche de nouvelles sources de financement récurrent et indexé
• Optimisation des coûts d’exploitation

Sécuriser les acquisitions par des stratégies d’approvisionnement proactives

• Mutualisation des besoins en biens et services dans le but d’améliorer leur couverture contractuelle
• Mise en place d’outils libre-service pour les employés et les fournisseurs
• Adoption d’une approche proactive pour faciliter les processus d’acquisition
• Adaptation et simplification de nos pratiques d’appels d’offres

Accroître la performance et l’agilité de nos activités

*La méthodologie sera revue et les cibles seront seront identifiées.

** Selon les standards du GHG Protocol, les émissions des opérations incluent les émissions de GES de niveau 1 et 2 et les émissions indirectes incluent les émissions de GES de niveau 3 :

Niveau 1 : émissions directes des bâtiments et véhicules de la STM
Niveau 2 : émissions liées à la production de l’électricité consommée par la STM
Niveau 3 : émissions indirectes issues de la chaîne de valeur de la STM

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