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2018 en chiffres
L’achalandage est un indicateur qui rend compte de la demande globale en transport collectif sur le réseau de la STM en mesurant le nombre de déplacements réalisés par les clients (excluant les correspondances).
Traditionnellement, le calcul de l’achalandage s’appuie sur les ventes de titres et sur une estimation de l’utilisation moyenne des titres illimités (mensuel, hebdomadaire, etc.). Cette méthode, utilisée par l’industrie canadienne du transport collectif, sert entre autres à la répartition du financement public.
Cette année, la STM ajoute un indicateur supplémentaire, calculé à partir des données des validations générées par le système OPUS. Il permet de caractériser avec plus de précision l’achalandage du réseau et son évolution.
Il est à noter que l’offre de service n’est pas établie sur la base de ces indicateurs d’achalandage annuel, mais plutôt sur des indicateurs opérationnels de charge à bord.
Quelle que soit la méthode de calcul utilisée, l’achalandage de la STM a connu une hausse significative en 2018. Cette augmentation s’explique par la vitalité économique de la métropole et la croissance soutenue du nombre de personnes en emploi, l’augmentation de l’offre de service, l’élargissement du tarif réduit (rabais de 40%) aux étudiants à temps plein de 26 ans et plus depuis le 1er septembre 2017, les chantiers routiers et les mesures pour encourager les automobilistes à utiliser le transport collectif, et enfin la vitalité touristique qui a encore été au rendez-vous, un an après les festivités du 375e anniversaire de Montréal.
L’expérience client est au cœur de nos actions. Afin de nous assurer que nos clients soient satisfaits des services reçus, nous mesurons leur expérience de façon régulière, tout au long de l’année, à l’aide d’une série de mesures dont le sondage d’expérience globale, l’évaluation des normes de qualité de service ainsi que l’analyse des plaintes.
Au réseau des bus, l’année 2018 a été marquée par plusieurs annonces d’une grande importance, ayant des répercussions considérables à court, à moyen et à long termes. Elle a aussi vu la réalisation de plusieurs améliorations au réseau ainsi qu’en matière d’information à la clientèle.
Dans le métro, l’année 2018 a été marquée par une hausse considérable de l’achalandage. Le déploiement des trains AZUR sur l’ensemble de la ligne orange a permis d’atténuer les impacts de cette hausse. En parallèle, les investissements massifs se sont poursuivis pour moderniser les infrastructures du réseau.
Le rôle social de la STM va bien plus loin que son offre de service bus et métro. Solidement ancrée dans l’ADN de Montréal, l’entreprise multiplie les démarches afin de contribuer à la vitalité sociale, économique et culturelle de la métropole.
Le conseil d’administration exerce les fonctions et les pouvoirs de la Société et en détermine les grandes orientations. Celles-ci se transposent dans le plan stratégique organisationnel qu’il adopte. Il approuve également annuellement le budget, les états financiers consolidés, le plan d’effectif et le programme d’immobilisations. Il doit aussi approuver, abolir ou remplacer les lignes de transport collectif et les modifications permanentes aux parcours.
Rapport d'activité 2018 (4.1 Mo)
Rapport annuel 2017 (3,5 Mo)
Rapport annuel 2016 (17,3 Mo)
Rapport annuel 2015 (4,3 Mo)
Rapport annuel 2014 (7.6 Mo)
Rapport d'activité 2013 (7,0 Mo)
Rapport d'activité 2012 (5,6 Mo)
Rapport d'activité 2011 (4,6 Mo)
Rapport d'activité 2010 (6,4 Mo)
Rapport d'activité 2009 (1,2 Mo)
Rapport d'activité 2008 (4,4 Mo)
Rapport d'activité 2007 (11.3 Mo)
Rapport d'activité 2006 (5,3 Mo)
Rapport d'activité 2005 (1,3 Mo)
Rapport d'activité 2004 (1,4 Mo)
Rapport d'activité 2003 (1,4 Mo)
Rapport d'activité 2002 (1,1 Mo)
Rapport d'activité 2001 (691 Ko)
Rapport d'activité 2000 (4,9 Mo)
Rapport 2018 du Plan stratégique organisationnel 2025
Adopté par le conseil d’administration de la STM le 8 juin 2017 et approuvé par la Communauté métropolitaine de Montréal en 2018, le Plan stratégique organisationnel 2025 (PSO 2025) vise l’excellence en mobilité.
Le PSO 2025 compte sept axes, 16 objectifs et 31 cibles qui s’articulent autour de quatre grandes orientations stratégiques :
- Améliorer l’expérience client;
- Adapter l’organisation à l’évolution de la gouvernance;
- Maîtriser les finances;
- Attirer, développer et mobiliser les talents.
Le PSO 2025 s’inscrit dans les grandes orientations de développement du transport collectif du Plan métropolitain d’aménagement et de développement de la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM), du Plan d’action en électrification des transports 2015-2020 du gouvernement du Québec, sans oublier les engagements pris par les gouvernements municipal, provincial et fédéral en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre.
Le présent Rapport présente les avancées des 16 objectifs du PSO 2025. Pour toute question en lien avec celui-ci, veuillez nous écrire à PSO2025@stm.info.
Objectif 1
- Livrer l'offre de service promise - Métro
La STM déploie tous les efforts pour livrer le service métro promis au client. Cela implique la mise en place de plusieurs mesures permettant d’améliorer la capacité et la fiabilité du service
- Livrer l'offre de service promise - Bus
S’assurer que le passage du bus promis au client soit respecté est prioritaire pour la STM. Des efforts importants sont déployés afin d’améliorer le taux de livraison du service de bus.
- Livrer l'offre de service promise - Transport adapté
Depuis 1980, la STM offre un service de transport adapté porte-à-porte pour les personnes ayant des limitations fonctionnelles.Ce service de transport collectif spécialisé est essentiel pour favoriser l’inclusion sociale, professionnelle et économique de cette clientèle.
Objectif 2
- Améliorer la régularié du service et assurer un parcours client prévisible
La STM fait appel à différentes technologies pour améliorer la prévisibilité et la ponctualité du service. L’accès à une information en temps réel améliore significativement l’expérience client et permet à l’entreprise de mieux réagir aux différentes entraves rencontrées sur le parcours de ses véhicules.
Objectif 3
- Miser sur la qualité de service et augmenter le sentiment de sécurité
La qualité de service se définit tant par sa mesure objective que par la perception du client. C’est pour cette raison que le niveau de qualité est établi par le respect de normes évalué de manière objective par des clients mystères d’une part, et par la consultation de clients d’autre part.
Objectif 4
- Poursuivre le déploiement de l'accessibilité universelle
Un réseau de transport collectif universellement accessible bénéficie tant aux clients ayant des limitations fonctionnelles qu’aux aînés, parents avec poussettes ou voyageurs. La STM s’est engagée à intégrer l’accessibilité universelle dans ses opérations et ses projets.
Objectif 5
- Réduire le déficit de maintien des actifs
La STM veut résorber son déficit de maintien des actifs pour offrir une meilleure expérience client (service sécuritaire, confortable et fiable)et minimiser le coût global de ses actifs.
Objectif 6
- Améliorer la performance lors de la réalisation des investissements
En investissant massivement dans ses infrastructures, la STM souhaite assurer un service de qualité pour la clientèle actuelle et les générations futures. L’entreprise veut accélérer le rythme de réalisation des projets, en particulier en maintien des actifs, et réaliser des projets porteurs pour l’amélioration de l’expérience client.
Objectif 7
- Poursuivre l'électrification du réseau
La STM vise à être exemplaire en réduisant ses émissions et en étant un leader en électromobilité. C’est pourquoi elle mèneplusieurs projets d’électrification de son parc de véhicules.
Objectif 8
- Bonifier le parcours client
La STM se veut à l’écoute de ses clients afin de saisir leurs attentes et identifier des pistes d’amélioration
Objectifs 9
- Développer le réseau en favorisant la mobilité intégrée
La STM s’est engagée à implanter des mesures améliorant son offre de service du métro, des bus et du transport adapté afin d’augmenter l’achalandage. Elle souhaite également collaborer avec des partenaires de la mobilité durable pour bonifier les alternatives à l’autosolo.
Objectif 10
- Renouveler l'organisation pour l'excellence de l'expérience client
Compte tenu de la réforme de la gouvernance du transport collectif dans la région métropolitaine et la mise en place de l’ARTM depuis le 1er juin 2017, l’environnement organisationnel et financier de la STM a évolué. L’entreprise adapte donc son organisation tout en mettant le client au cœur de ces changements.
Objectif 11
- Agir comme chef de file en mobilité et développement durables
La STM assume pleinement son rôle d’acteur central de la mobilité durable métropolitaine. Dans le cadre de la nouvelle gouvernance, sa contribution aux grands projets de transport collectif sera renforcée. Avec son Plan de développement durable 2025, elle démontre clairement sa contribution environnementale, sociale et économique et sa volonté de maintenir le développement durable au cœur de ses priorités.
Objectif 12
- Maîtriser la gestion de l'entente de service
Le Projet de loi 76 modifiant l’organisation et la gouvernance du transport collectif dans la région métropolitaine de Montréal est entré en vigueur le 1er juin 2017. Sa mise en application entraîne la mise en place d’ententes de services de transport collectif entre la nouvelle Autorité régionale de transport métropolitain (ARTM) et la STM.
Objectif 13
- Améliorer l'efficience des processus et la productivité
La STM gère ses finances de façon rigoureuse et entend poursuivre ses efforts d’optimisation des coûts et des processus.
Objectif 14
- Attirer et retenir les talents
La STM cherche à attirer et retenir des gens de talent. Elle veut offrir à ses employés un environnement de travail mobilisant, sécuritaire et inclusif.
Objectif 15
- Développer les compétences
La STM soutient le développement des talents de ses employés et souhaite assurer une relève compétente.
Objectif 16
- Encourager l'implication et le leadership
L’engagement des employés et des gestionnaires est essentiel à l’atteinte des objectifs de la STM. C’est pourquoi l’entreprise prend des mesures adaptées à chaque secteur pour améliorer la mobilisation et mieux outiller les gestionnaires.
En savoir plus sur les différents objectifs du rapport 2018 du PSO2025
Rapport d'informations financières 2018
Revenus d'exploitation
Suite à la mise en place de la nouvelle gouvernance métropolitaine le 1er juin 2017, les revenus de la STM proviennent presqu’entièrement de l’ARTM. En vertu de l’entente transitoire 2017-2019 ratifiée en février 2019, les subventions relatives aux investissements et les autres revenus demeurent à la STM. Toutes les autres sources de revenus (revenus-clients, contribution de l’Agglomération de Montréal, subventions au transport adapté, au programme d’amélioration des services de transport en commun, aux mesures d’atténuation de la congestion routière dans la grande région de Montréal ainsi que les contributions régionales) sont dorénavant remplacées par les revenus provenant de l’ARTM.
Charges d'exploitation
Un montant de 133M$ des affectations au fonds d’immobilisations résultant d’une diminution de charges sociales suite à une entente relative au régime de retraite doit être pris en considération dans la comparaison de la rémunération avec l’année 2017. La rémunération a donc progressé de 23,7M$ par rapport à 2017. Cette progression est principalement attribuable aux indexations salariales.
La hausse des intérêts et frais de financement est tributaire de l’accroissement de la dette à long terme requise pour financer les acquisitions d’immobilisations, dont les voitures de métro AZUR.
Acquisition
Les voitures de métro AZUR représentent à elles seules plus de la moitié des acquisitions d’immobilisations de l’année. Les acquisitions se détaillent comme suit:
Consulter l'intégralité des Informations financières 2018
Informations financières 2018 (630 Ko)
Rapport annuel 2017 (3,5 Mo)
Rapport annuel 2016 (17,3 Mo)
Rapport annuel 2015 (4,3 Mo)
Rapport annuel 2014 (7.6 Mo)
États financiers consolidés 2014 (5.6 Mo)
Rapport financier 2013 (2,7 Mo)
Rapport financier 2012 (6,2 Mo)
Rapport financier 2011 (2,7 Mo)
Rapport financier 2010 (2,1 Mo)
Rapport financier 2009 (1,8 Mo)
Rapport financier 2008 (3,4 Mo)
Rapport financier 2007 (1,2 Mo)
Rapport financier 2006 (585 Ko)
Rapport financier 2005 (965 Ko)
Rapport financier 2004 (679 Ko)
Rapport financier 2003 (1,7 Mo)
Rapport financier 2002 (396 Ko)
Rapport financier 2001 (328 Ko)
Rapport 2018 du Plan de développement durable 2025
À propos de ce rapport
La Société de transport de Montréal (STM) opère un service de transport collectif sur l’ensemble de l’agglomération montréalaise, soit un territoire de 500 km2 comptant deux millions d’habitants. Les usagers du réseau résident dans toute la région métropolitaine de Montréal (environ 8 000 km 2 et quatre millions d’habitants).
Dans la continuité des rapports de développement durable publiés annuellement depuis 2008, le Rapport de développement durable 2018 rend compte de la performance environnementale, sociale et économique de la STM. Il fait état des avancées et résultats des neuf chantiers du Plan de développement durable 2025.
Son contenu est en lien avec l’analyse de pertinence menée en 2017 auprès des parties prenantes internes et externes de la STM. Pour chaque enjeu pertinent, l’entreprise tient compte des impacts potentiels et met en place des mesures appropriées. Les objectifs et cibles présentés dans les neuf chantiers de son Plan de développement durable 2025 assurent une bonne gestion de ces enjeux. Différents outils de gouvernance viennent en encadrer les activités, dont :
- La Directive sectorielle en approvisionnent responsable;
- Le Code de conduite des fournisseurs;
- Le Système de gestion environnementale;
- La Directive sectorielle d’acceptabilité sociale des projets.
Ce rapport a été préparé en conformité avec les normes GRI : option de conformité essentielle. Il découle de la Politique corporative de développement durable, du Plan de développement durable 2025, et de la Charte de développement durable de l’Union internationale des transports publics.
Le Rapport de développement durable 2018 ne fait pas l’objet d’une vérification par une tierce partie externe. Il porte sur la période allant du 1er janvier au 31 décembre 2018 et couvre l’ensemble des sites et des secteurs d’activités de la STM. Durant cette période, aucun changement significatif de taille, de structure ou de capital de l’organisme n’est survenu.
Tous les indicateurs présentés dans ce rapport et dans le tableau complet des indicateurs de développement durable 2011-2018 qui l’accompagne ont été calculés selon une méthode documentée et ont fait l’objet d’un processus de collecte et de validation rigoureux conformément aux recommandations de la vérification générale de la STM. Ces travauxassurent la véracité et la traçabilité de l’ensemble des informations.
Le présent rapport s’adresse à l’ensemble des parties prenantes de la STM. En complément, les informations suivantes sont disponibles sur le site web de la STM à l’adresse www.stm.info/dd.
- Tableau complet des indicateurs de développement durable 2011-2018
- Index du contenu GRI Standard
- Plan de développement durable 2025;
- Historique de la démarche de développement durable;
- Politique corporative de développement durable;
- Analyse de pertinence;
- Gouvernance en développement durable;
- Glossaire.
Pour toute question concernant le Rapport de développement durable 2018, veuillez communiquer avec dd@stm.info.
Les neuf chantiers du Plan de développement durable 2025
- Chantier 1 : Décarboniser le transport collectif pour contribuer à la qualité de l'air et à la lutte contre les chagements climatiques
- Chantier 2 : Bâtir et opérer des bâtiments et infrastructures durables et résilients
- Chantier 3 : Maintenir un prositionnement d'employeur responsable
- Chantier 4 : Réduire la consomation des ressources et la production de matières résiduelles
- Chantier 5 : Prévenir et réduire la contamination de l'eau et des sols
- Chantier 6 : Renforcer la démarche en approvisionnement responsable
- Chantier 7 : Impliquer les parties prenantes externes et accroître les liens avec les collectivités locales
- Chantier 8 : Accroître la contribution économique et sociale de la STM
- Chantier 9 : Consolider la gouvernance de la STM en développement durable
En savoir plus sur les chantiers du rapport 2018 du Plan de développement durable 2025
Rapport 2018 du Plan d'accès à l'égalité en emploi 2020
Le Plan d’accès à l’égalité en emploi est l’outil qui guide les actions de la STM en matière de diversité et d’inclusion pour l’ensemble des activités du parcours d’emploi. Les faits saillants de la réalisation de ce Plan sont diffusés sur le site web de la STM annuellement.
Enchâssé dans le Plan stratégique organisationnel 2025 de la STM, ce Plan d’accès à l’égalité en emploi 2020 est composé de quatre chantiers et 41 mesures sur l’horizon 2015-2020.
Ce Rapport présente le portrait de l’effectif de la STM au 31 décembre 2018 ainsi que les faits saillants des quatre chantiers du Plan d’accès à l’égalité en emploi et des cinq engagements en matière de diversité et d’inclusion.
Les quatre chantiers du Plan d'accès en égalité en emploi 2020
- Chantier 1 : Recruter et intégrer
- Chantier 2 : Assurer un milieu de travail sain, sécuritaire et inclusif
- Chantier 3 : Maintenir des relations de travail harmonieuses
- Chantier 4 : Développer et mobiliser
En savoir plus sur les chantiers du Rapport 2018 du plan d'accès en égalité en emploi 2020
Rapport 2018 du Plan de développement d'accessibilité universelle 2020
Loi et historique de l’accessibilité universelle à la STM
Le 17 décembre 2004, la modification de la Loi assurant l’exercice des droits des personnes handicapées en vue de leur intégration scolaire, professionnelle et sociale est adoptée par le gouvernement du Québec. Chacune des sociétés de transport en commun doit dorénavant « faireapprouver par le ministre des Transports un plan de développement visant à assurer, dans un délai raisonnable, le transport en commun des personnes handicapées dans le territoire qu’elle dessert».
Un premier Plan de développement d’accessibilité universelle 2007-2011 de la STM intégré au Plan d’affaires a été approuvé en 2011 par le ministre des Transports du Québec. La STM devenait alors le premier transporteur québécois à avoir répondu à cette obligation règlementaire.
Un second Plan de développement d’accessibilité universelle 2012-2015 a été approuvé en 2013 par le ministre des Transports du Québec.
Politique d’accessibilité universelle
En juillet 2009, le conseil d’administration de la STM a adopté la politique d’accessibilité universelle qui établit les orientations de l’entreprise : « La STM incorpore dans l’exercice de ses activités quotidiennes les moyens qui favorisent et encouragent l’AU dans tous les domaines de ses opérations, que ce soit dans ses infrastructures, ses véhicules ou tout autres équipements et installations, ainsi que dans l’ensemble des services qu’elle offre à la population, tout en respectant les ressources dont elle dispose ».
Approbation du Plan de développement d’accessibilité universelle 2016-2020
Le nouveau Plan de développement d’accessibilité universelle 2016-2020 a été adopté par le conseil d’administration de la STM en mars 2017 et approuvé à l’automne 2017 par le ministre des Transports du Québec. Complètement arrimé au Plan stratégique organisationnel 2025 de la STM, il est le fruit d’une réflexion stratégique et de l’implication étroite des partenaires associatifs.
Le Plan propose aussi une vision pour 2025: l’excellence en mobilité pour la clientèle ayant des limitations fonctionnelles. Cette vision est définie selon un niveau de maturité des pratiques à atteindre en AU. En effet, la STM s’est inspirée d’une méthodologie européenne afin d’évaluer le niveau de maturité de ses pratiques en AU. Quatre niveaux de maturité sont définis:
- Le niveau 1 est l’approche par problème;
- Le niveau 2 est l’approche par projet;
- Le niveau 3 est une approche sectorielle;
- Le niveau 4 est une approche intégrée.
Pour évaluer le niveau de maturité des pratiques de la STM, un exercice concerté avec les milieux associatifs s’est déroulé à l’automne 2014.
Les neufs chantiers
Le Plan est structuré autour de neuf chantiers et il propose des projets couvrant la période 2016-2020. Le présent rapport fait état de l’avancement des neuf chantiers pour 2018.
Chantier 1 : Les besoins du client
Chantier 2 : Les véhicules, les infrastructures, les équipements et les correspondances
Chantier 3 : Le système de vente et perception
Chantier 4 : Les opérations et l'entretien
Chantier 5 : L'information et l'éducation à la clientèle
Chantier 6 : La formation des employés
Chantier 7 : Les orientations et le spolitiques
Chantier 8 et 9 : La mise en oeuvre, l'évaluation et le financement