Rapport 2021 du Plan de transition et relance 2022 : le prolongement du Plan stratégique organisationnel 2025

Le Plan stratégique organisationnel 2025 (PSO 2025) a été adopté par le conseil d’administration de la STM le 8 juin 2017 et approuvé par la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM) en 2018. Le PSO 2025 s'inscrit dans les grandes orientations de développement du transport collectif du Plan métropolitain d'aménagement et de développement de la Communauté métropolitaine de Montréal et des engagements pris par les gouvernements municipal, provincial et fédéral en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Tout en maintenant sa vision L’excellence en mobilité, La STM a décidé de sursoir temporairement à ses travaux d’élaboration d’un Plan stratégique organisationnel 2030 et d’élaborer un Plan de transition et de relance 2022 (PTR 2022), soit un document interne qui permet d’ajuster et prolonger le PSO 2025 en y précisant davantage les livrables des années 2021 et 2022. Le PTR 2022 résulte d’une réflexion stratégique sur la transition et la relance du transport collectif, tant en période COVID que post-COVID.

Les 16 objectifs du PSO 2025 ont été maintenus mais consolidés au nombre de 12 dans le PTR 2022 et s’’articulent autour des quatre mêmes grandes orientations stratégiques:

• Améliorer l’expérience client;
• Adapter l’organisation à l’évolution de la gouvernance;
• Maîtriser les finances;
• Attirer, développer et mobiliser les talents.

Les années 2020 et 2021 ont été marquées par la pandémie de la COVID-19. Cette dernière a entraîné la mise en place de nombreuses mesures sanitaires pour assurer la santé et la sécurité des clients et des employés, une baisse majeure de l’achalandage du transport collectif, une augmentation des coûts d’opération et des changements importants dans les habitudes de déplacement de la population.

C’est donc dans ce contexte hors norme que le présent rapport présente une reddition de comptes pour l’année 2021 des 12 objectifs du PTR 2022. Pour toute question en lien avec celle-ci, veuillez nous écrire à PSO2025@stm.info.

La STM souhaite remercier tous ses clients et souligner les efforts de tous ses employés qui, depuis le début de la crise sanitaire, ont maintenu le service et les projets en cours.

La STM s’est engagée à mettre l’expérience des clients au cœur de ses priorités en leur offrant une option de déplacement sécuritaire, fiable, rapide, conviviale et accessible. Ce virage client a notamment entraîné une bonification de son offre de service et la mise en place de nouveaux outils d’information clientèle. Dans le contexte de la pandémie, la STM a souhaité maintenir une offre de service permettant d’assurer les besoins de mobilité de la population montréalaise et le respect des mesures sanitaires.

Chantier 1.1 : Un service de métro en lien avec les attentes des clients

Malgré la baisse d’achalandage et les contraintes budgétaires, la STM a maintenu une offre de service répondant aux besoins de mobilité de la population. Des ajustements à l’intervalle entre les trains ont permis de maintenir la qualité du service tout en réduisant de 1,8 % les kilomètres offerts avec 85,4 millions de kilomètres en 2021 comparativement à 87,0 millions de kilomètres en 2020, sous la cible établie à 89,6 millions de kilomètres en 2021.(La méthodologie de cet indicateur a été ajustée, modifiant la valeur de 2015.) Cette offre de service de 2021 représente tout de même une bonification de 16,4 % des places-km depuis 2015.

L’indice du taux de livraison du service du métro, visé au PTR 2022, compare le total des kilomètres parcourus au total annuel planifié. Selon ce nouvel indicateur, le réseau du métro a atteint en 2021 un taux de 100,1 % alors que la cible annuelle était de 99,9 %. Le graphique ci-dessous indique des valeurs 2015-2021 calculées selon ce nouvel indicateur et démontre que la STM dépasse pour une septième année consécutive ses cibles. (Au PSO 2025, l’indice du taux de livraison du service du métro comparait le km budgété.)

Depuis le début de 2020, la STM vise un taux de respect des intervalles de 95 % en heures de pointe alors que cette cible était de 90 % par le passé. La cible de 90 % n’est maintenue que pour les périodes hors pointe. En moyenne pondérée, les intervalles ont été respectés à 98,7 % en pointe et à 95,7 % en hors pointe en 2021, une progression annuelle respective de 1,4 et 3,7 points de pourcentage. Même au plus fort de l’achalandage, le taux de respect de la fréquence pour l’ensemble des lignes a largement dépassé la cible pour l’ensemble des périodes comme en témoignent les résultats suivants du dernier quadrimestre de 2021.

Septembre à décembre 2021 Lignes métro	Respect des intervalles annoncées en pointe AM	Respect des intervalles annoncées en pointe PM	Respect des intervalles annoncées en hors pointe Inter pointe	Respect des intervalles annoncées en hors pointe Soirée
Verte	98,6%	98,7%	94,8%	94,7%
Orange	98,8%	99,1%	95,6%	94,6%
Jaune	98,2%	98,6%	98,2%	98,4%
Bleue	97,5%	98,0%	99,2%	98,5%

La STM mesure et compare la régularité de son service du métro à celle de 37 réseaux de métro à travers le monde, dont les dix plus importants, sur la base du nombre d’incidents de cinq minutes et plus par million de kilomètres parcourus. À la STM, ce nombre est passé de 10,6 incidents par million de kilomètres parcourus en 2019 à 9,2 en 2020, puis à 9,4 en 2021. Ces résultats sont nettement meilleurs que ceux de la moyenne des autres réseaux de métros balisés qui dépassait 21 incidents par million de kilomètres parcourus en 2020. Cette performance remarquable du réseau de métro de Montréal repose notamment sur la diminution des incidents dus à la clientèle et sur la fiabilité des voitures AZUR.

À la fin de 2018, la STM a octroyé un contrat pour l'acquisition de 17 trains AZUR supplémentaires aux 54 déjà en service. Avec 10 trains livrés en 2021, le Consortium Bombardier Alstom (CBA) a complété la livraison de ces 17 trains. La STM compte dorénavant 71 trains AZUR. Ceux-ci desservent en totalité la ligne orange et réalisent presque 80 % du service sur la ligne verte, ce qui contribue au taux de livraison élevé, au respect des intervalles entre les trains et à la réduction des arrêts de service. Même au plus fort de l’achalandage, la fiabilité des trains AZUR a été 4,9 fois supérieure à celle des trains MR-73.

Chantier 1.2 : Un service et un réseau de bus structurant en lien avec les attentes des clients

Malgré le contexte, la STM a maintenu une offre de service de près de 3,8 millions d’heures de service avec clients à bord en 2020 et 2021. En termes de kilomètres avec clients à bord, ce sont 66,7 millions de kilomètres commerciaux qui ont été parcourus en 2021, en baisse de 1,8 % par rapport à 2020 et de 2,7 % par rapport à 2019. Cette légère baisse a été planifiée. En effet, lorsqu’excédentaire en heure de pointe, l’offre a été ajustée afin de l’arrimer le plus possible aux variations de la demande.

Le taux de livraison du service de bus compare les kilomètres réellement parcourus pour servir les clients à l’offre de service planifiée et ajustée. ⁽Le PTR utilise le taux calculé sur la base des kilomètres globaux.) Ce taux est passé de 98,4 % en 2019 à 99,6 % en 2020 et 2021, permettant ainsi d’atteindre les cibles de 2021 et de 2025. Cette progression est attribuable à plusieurs facteurs: arrimage de la capacité du réseau de bus à la livraison du service annoncée, disponibilité accrue des bus, amélioration de la capacité d’entretien et réduction de la congestion routière.

Quel que soit le contexte, la STM doit s’assurer de la disponibilité de conducteurs et conductrices pour livrer le service. À cette fin, la STM a notamment recours à un processus de dotation avec une banque de candidatures. Alors que d’autres transporteurs ont vécu des pénuries, l’année 2021 a été l’occasion pour la STM de constater les retombées positives de ses pratiques.

L’arrivée de nouveaux bus a également contribué une disponibilité accrue de bus. En effet, en 2018 la STM s’est engagée à acquérir 300 bus supplémentaires. Depuis la fin de 2019, la grande majorité de ces 300 bus a été reçue selon le calendrier de livraison ajusté à la demande. Avec de nouveaux bus, la clientèle bénéficie d’un parc plus fiable, plus jeune et plus confortable. Pour la STM, les nouveaux bus permettent une gestion optimale du parc en ménageant les bus plus anciens. Le parc de bus immatriculés a totalisé 2006 bus et 102 minibus urbains à la fin de décembre 2021. La STM a entretenu et exploité le 7^e plus important parc de bus parmi les organismes de transport collectif du Canada et des États-Unis.

La STM mise sur les mesures préférentielles pour bus (MPB) comme levier pour améliorer l’expérience client et accroître la performance et la compétitivité de son réseau de bus. Les MPB sont des interventions sur le réseau routier permettant d’offrir une priorité au transport collectif, réduisant ainsi les impacts de la congestion sur les bus et sur le taux de livraison. Avec la collaboration des partenaires municipaux, la réalisation de la Vision MPB 2025 s’est poursuivie en 2021. Ces améliorations se traduisent par l’ajout des voies réservées pour bus et l’activation de feux de circulation prioritaires pour bus. Tel qu’abordé au Rapport d’activité 2021, en plus des études en cours pour les axes structurants Henri-Bourassa, du Parc et Côte-des-Neiges, il est important de souligner l’implantation des MPB suivantes en 2021:

• L’ajout de 104 intersections avec feux prioritaires;
• L’implantation de quatre nouveaux tronçons de voies réservées sur les axes: Saint-Michel, Saint-Joseph, Saint-Jacques et Robert-Bourassa;
• La complétion de la première phase de conversion des voies réservées (VR) en VR bus-vélos sur cinq axes.

La STM mesure la ponctualité de son service bus en établissant le pourcentage de bus à l’arrêt entre une minute en avance et trois minutes en retard sur l’horaire. Depuis 2019, le taux de ponctualité a progressé de 5 points de pourcentage, atteignant une moyenne de 82,2 % en 2020 et en 2021, dépassant la cible à 80,0 %. Bien qu’une réduction des situations de congestion a été observée surtout au début de la pandémie, il est important de souligner que des efforts additionnels ont été déployés afin de sensibiliser le personnel chauffeurs du respect de l’horaire et de l’impact pour la clientèle des avances sur l’horaire. (Une panne informatique majeure a influencé l’intégralité des données de ponctualité de novembre et décembre 2020 qui ne sont pas incluses dans la donnée annuelle présentée au graphique).

Les modifications liées au projet de refonte du réseau de bus de la STM commenceront à s’appliquer progressivement à partir de 2022 (selon la date d’ouverture de la station REM à l’Île-des-Sœurs) et se feront en parallèle de la consultation de secteurs additionnels au cours des trois prochaines années.

Chantier 1.3 : Un service de transport adapté en lien avec les attentes des clients

Entre 2015 et 2019, l’offre de service du transport adapté (TA) a progressé de plus de 22 %. Toutefois, la pandémie a occasionné une baisse importante des demandes de déplacements en 2020 et 2021. Un total de 2,1 millions de déplacements a été réalisé au TA en 2021, en hausse de 5 % comparativement à 2020, mais en baisse de 52 % comparativement à 2019.

Le Centre de contacts clients du TA a reçu plus de 727 000 appels en 2021, soit 6 % de plus qu’en 2020. Ces appels s’ajoutent aux réservations en ligne par le biais du site de réservation SIRTA. Depuis plusieurs années, la STM a adopté une politique du refus zéro qui garantit à ses clients admis au TA l’acceptation des réservations réalisées avant 21 h la veille du déplacement. La STM maintient ses efforts pour honorer cette politique. Ainsi, pour évaluer sa performance à livrer son offre de service, le TA utilise le taux d’acceptation des demandes de déplacements. En continuant d’accepter des réservations le jour même, la STM a obtenu un taux de 100,4 % en 2021 et maintenu depuis 2015 des résultats au-delà de sa politique et de sa cible de 100 %.

En 2021, la livraison du service aux quelque 28 250 clients actifs du TA a été assurée par 86 minibus de la STM et par huit firmes de répartiteurs taxis dont le parc totalise environ 1 500 véhicules de taxi standards et adaptés. Pour mesurer la ponctualité de l’ensemble du service TA, l’heure d’arrivée réelle du véhicule est comparée à la plage de temps de 30 minutes promise au client pour son embarquement. Si l’heure d’arrivée se trouve à l’intérieur de cette plage de temps ou qu’elle la précède d’un maximum de cinq minutes, la ponctualité est considérée comme respectée. Le taux de ponctualité a continué son importante progression en passant de 84,1 % en 2020 à 87,6 % en 2021. Ce sommet a été atteint grâce aux analyses et efforts déployés pour réduire les avances et les retards sur l’horaire, à la technologie de temps réel EXTRA Connecte et à l’entente contractuelle en cours depuis 2019 avec les firmes de répartiteurs taxis. (La donnée de 2017 au graphique a été ajustée depuis sa diffusion initiale.)

Le service de TA a vu le jour le 1er avril 1980. Pour souligner ce 40^e anniversaire, une vidéo diffusée sur YouTube permet d’en connaître davantage sur l’histoire et la mission du TA de la STM.

Chantier 1.4 : L’information en temps réel pour une expérience client connectée et davantage de prévisibilité

Au cours des dernières années, la STM a mis en place le système iBUS afin d’intégrer le temps réel à l’information client. De plus, elle a complété en 2020 le déploiement d’un réseau mobile cellulaire sur l’ensemble de son réseau métro et lancé des outils d’information clientèle portant sur le taux d’occupation bus et métro. Elle a également mis en place le système de réservation en ligne du TA nommé SIRTA.

En 2021, la STM a continué d’informer la clientèle des niveaux d’entassement des voitures de métro et des bus en recourant notamment aux calculs d’une infinité de données rendue possible grâce à l’intelligence artificielle. L’information concernant les passages des bus avec deux espaces pour les fauteuils roulants a été ajoutée aux horaires disponibles aux clients ayant des limitations fonctionnelles. Les clients peuvent retrouver cette information sur les sites Web et mobile de la STM.

Finalement, les réseaux sociaux de la STM ont été grandement mis à contribution en 2021, tant pour communiquer les changements de consignes sanitaires aux clients que pour échanger avec eux sur les sujets qui les intéressent et les préoccupent. Pour en savoir plus, voir le Rapport d’activité 2021.

Chantier 1.5 : Une approche agile à l’exploitation et l’entretien

Les nouvelles technologies d’électrification, les systèmes embarqués et la valorisation des données imposent d’importants changements tant à la planification et à l’exploitation qu’à l’entretien. Haute tension, nouvelle gamme de pièces à intégrer, ou encore nouveau programme d’entretien mi-vie nécessitent une approche davantage prédictive et agile.

Le nouveau Plan directeur d’entretien des bus vise notamment à augmenter la disponibilité des pièces d’entretien, améliorer l’organisation du travail et accroître la performance des processus d’entretien. C’est pourquoi le PTR 2022 a intégré une cible liée aux activités d’entretien bus.

Le taux d’immobiles bus est la proportion des bus non-disponibles pour la livraison de service à la sortie AM et PM pour des raisons d'entretien mineur, majeur ou des projets. Avec un taux de 16,2 % en 2021, la STM a réussi une progression de 3 points de pourcentage par rapport à 2020 et 10,6 points depuis 2019. Cette importante amélioration résulte de la capacité accrue d’entretien et, dans une moindre mesure, à l’arrivée de nouveaux bus.

L’expérience client est au cœur des engagements de la STM. Au cours des dernières années, la STM a mis en place plusieurs améliorations pour ses clients tels les Espaces clients, le réseau cellulaire dans le métro, des ascenseurs et de nouveaux abribus. Elle a également déployé de nombreux outils d’information en temps réel, de communication lors d’interruptions de service et du soutien aux déplacements. De plus, la STM prend le pouls de sa clientèle tout au long de l’année par le biais de différentes études et sondages lui permettant de bien connaître la perception de celle-ci quant son expérience client. 

Chantier 2.1 : Le maintien de la relation avec nos clients inactifs

Depuis le début de la pandémie, il n’y a pas eu de foyer d’éclosion dans le transport collectif et la STM applique les recommandations de la Santé publique pour protéger la santé des clients et des employés. Néanmoins, une portion des clients a adopté de nouvelles formes d’organisation du travail et des études qui ont réduit transport collectifC’est pour cette raison que la STM vise à amener les clients inactifs à se réconcilier avec le transport collectif et avec la marque STM en diminuant la perception des risques associés au transport collectif. Des efforts considérables ont été déployés par la STM pour mieux comprendre la clientèle, la rassurer, l’accueillir et l’accompagner dans son expérience de déplacement.

À cette fin, la STM a réalisé en continu un sondage sur les perceptions, les préoccupations et les intentions des clients. Le dernier quadrimestre de 2021 a d’ailleurs connu les meilleurs résultats hebdomadaires depuis mars 2020, tant pour le retour de client « inactifs » au transport collectif que pour le sentiment de sécurité. Bien qu’elles sont abordées au Rapport d’activité 2021, il est important de mentionner quelques-unes des réalisations qui ont accompagné ce retour progressif:

• Mise en place d’initiatives de communication pour encourager l’achalandage;
• Campagne pour renforcer le port du couvre-visage;
• Capsules vidéo « Parlons ventilation » / « Parlons nettoyage » / « Parlons distanciation »;
• Mise en place d'un message de la Dre Drouin en sono métro dès octobre, avec diffusion de jour, rappelant les consignes afin de crédibiliser les différents messages de sécurité COVID;
• Campagne « Tellement Montréal »;
• Activation de partenariats;
• Boîte à outils destinée aux employeurs.

Chantier 2.2 : La stimulation de l’achalandage, tant en nombre de clients qu’en fréquence de déplacements

L’évolution de la pandémie et des mesures sanitaires a grandement influencé les habitudes de déplacements de la clientèle en 2021. Néanmoins, l’achalandage a progressé de 36 points de pourcentage en cours d’année pour atteindre, en début décembre, 60 % du niveau d’achalandage observé avant la pandémie. Il s’agit du plus haut niveau mesuré depuis le début de la pandémie. Avec 730 000 déplacements par jour ouvrable moyen d'automne sur le réseau régulier et 9 800 au transport adapté, la STM a confirmé son statut de « service essentiel » pour les citoyens de la métropole.

Au total, 165,5 millions de déplacements (calculés à partir des données de validation électronique) ont été réalisés en 2021 sur le réseau régulier, soit 44,2 % de l’achalandage observé en 2019. Ce résultat est sous la cible de 193,1 millions de déplacements inscrite au PTR pour 2021. Cet écart s’explique par les nouvelles vagues de la COVID-19 en début et en fin d’année qui ont grandement limité les occasions de déplacements de la clientèle.

Rappelons qu’entre 2015 et 2019, la STM a connu une croissance importante de son achalandage, permettant de dépasser les cibles 2020 et 2025 du Plan stratégique organisationnel 2025. Alors que la pandémie engendre de nouveaux comportements, la STM doit plus que jamais multiplier ses efforts pour demeurer compétitive face aux autres modes motorisés, en particulier l’auto-solo. (Les données présentées représentent le nombre de déplacements complets, quel que soit le nombre de correspondances.)

Chantier 2.3 : La consolidation de notre base de clients actifs et l’adaptation des parcours clients

Les clients s’attentent à un service sécuritaire, fiable, rapide, convivial et accessible. Ils veulent aussi une information précise et en temps réel. La STM entend donc poursuivre ses efforts d’adaptation des parcours clients et de mobilisation des employés à l’égard de la qualité de la prestation de service aux clients.

L’expérience des clients de la STM est évaluée par le biais de l’indice d’expérience client globale. Au moyen d’émoticônes, cet indice mesure en continu l’expérience globale des clients au cours des sept derniers jours. Le résultat final correspond au pourcentage de clients ayant qualifié leur expérience globale de positive (émoticône souriant). Pour l’année 2021, un résultat de 75 % a été obtenu, soit 5 points de pourcentage de plus qu’en 2020 et 10 points de plus qu’en 2019, dépassant ainsi la cible de 68 % au PTR. Durant le premier trimestre, la sécurité (pandémie) a dominé les préoccupations des clients alors que les aspects de nature plus opérationnelle (ponctualité bus, interruptions métro et entassement) ont ensuite gagné en importance.

Des indices d’expérience client sont également mesurés spécifiquement pour chacun des trois réseaux, soit le métro, le réseau de bus et le transport adapté.

• L’indice d’expérience client au métro est passé de 74 % en 2020 à 75 % en 2021. Ce résultat est inférieur de 2 points de pourcentage à celui de 2019, mais 2 points de plus que la cible du PTR de 73 %. Pour une deuxième année, les craintes des clients liées au contexte sanitaire ont eu un impact défavorable sur leur expérience dans le réseau du métro. C’est toutefois les perturbations de service du métro qui ont été mentionnées le plus souvent parmi les irritants; (Les données de 2017 aux graphiques ne portent que sur les 10 derniers mois de l’année.)
• À 66 %, l’indice d’expérience client au réseau de bus a atteint la cible 2021 du PTR, mais a baissé de 1 point de pourcentage par rapport à 2020. Malgré une nette amélioration de l’indicateur de ponctualité en période de pointe, la ponctualité reste le principal irritant des clients. L’expérience liée à la fréquence du service lors des fins de semaine a reçu une évaluation moins favorable en 2021 qu’en 2020;
• En 2021, l’indice de satisfaction des clients du TA a été remplacé par l’indice d’expérience des clients du TA basé sur une nouvelle méthodologie de mesure similaire à celles des réseaux de métro et de bus. Durant la première moitié de l'année, les résultats à cet indice ont été de 88 %. Le retour progressif de l’achalandage au TA cumulé aux défis de ponctualité et de congestion au centre d’appels a toutefois eu un impact à la baisse et l’indice annuel a terminé à 83 %.  

La STM évalue aussi l’expérience des clients avec des limitations fonctionnelles en lien avec leurs déplacements métro et bus. Les résultats obtenus et les actions qui en découlent sont présentés au Chantier 1 du Rapport 2021 du Plan de développement d’accessibilité universelle.

Au cours des dernières années, la STM a mis en place plusieurs améliorations au parcours client dont le Centre d’expérience client intégré (CECI), des communications en temps réel et sur les médias sociaux. Elle a également réalisé des bonifications au réseau de bus par le biais de mesures préférentielles bus, sans oublier celles du réseau du métro incluant les Espaces clients, le réseau cellulaire, des communications lors d’interruptions de service et du soutien aux déplacements. L’année 2021 n’a pas été en reste et les bonifications ont pris différentes formes:

• Déploiement de défibrillateurs cardiaques dans l’ensemble des 68 stations ainsi que dans 7 ateliers et garages, 11 centres de transport, 49 véhicules utilisés entre autres par le personnel de Sûreté et contrôle;
• Ajout d'ascenseurs aux stations Viau et Préfontaine pour un total de 19 stations universellement accessibles et 11 chantiers en cours;
• Travaux de grande révision complétés pour 6 escaliers mécaniques et ajout d’une cible de disponibilité du parc d’escaliers mécaniques aux indicateurs du PTR. La fermeture temporaire de la Station Côte-Vertu a affecté à la baisse ce taux de disponibilité, mais le résultat annuel a été de 91 % à seulement 1 point de pourcentage de la cible de 92 %;
• Ajout de la fonctionnalité d'affichage des bus à deux places pour les personnes en fauteuil roulant;
• Déploiement de la nouvelle signalétique complétée dans 6 stations (Assomption, Charlevoix, Joliette, LaSalle, Radisson et Viau) portant à 21 le nombre total de stations où la nouvelle signalétique est implantée à 100 %;
• Lancement du programme Mobilité inclusive à l’échelle régionale; 
• Installation des abris du SRB Pie-IX;
• Implantation de la signalétique et de l’information en temps réel pour la section Laval du SRB Pie IX;
• Arrivée du premier minibus électrique au transport adapté;
• Ajout pour les clients du TA de la possibilité de soumettre un commentaire en ligne;
• Installation de 80 nouveaux abribus.

Une analyse des commentaires reçus de la part des clients est présentée au Rapport d’activité 2021.

Finalement, en collaboration avec l’ensemble des partenaires de la mobilité durable, la STM continue à favoriser la simplification et la bonification du parcours client par le biais d’une mobilité intégrée qui permet de combiner une variété de modes de transport actifs (vélo, marche, BIXI) et collectifs complémentaires (Communauto, taxi, REM, trains exo, etc.).

D’autre part, des bonifications au système billettique à l’échelle régionale sont présentées au Chantier 3 du Rapport 2021 du Plan de développement d’accessibilité universelle.

Chantier 2.4 : Le maintien de la sécurité et de la sûreté d’exploitation

La STM entend assurer la sécurité et la sûreté du réseau en tout temps. Elle aspire également à ce que sa clientèle, son personnel et toute personne présente dans ses installations se sentent en sécurité. L’équipe de Sûreté et contrôle contribue de façon importante au sentiment de sécurité et au soutien de la qualité du service. À ce chapitre, le projet d’évolution des rôles de l’équipe Sûreté et contrôle a permis d’importantes réalisations en 2021:

• La régionalisation des activités (Centre-Ouest et Est) assure dorénavant une meilleure proximité avec les clients et les communautés;
• L’élargissement des rôles des inspecteurs vers le titre de constable spécial permet d’intervenir plus efficacement face aux enjeux de sécurité et aux besoins des personnes vulnérables. Une trentaine de constables spéciaux ont été assermentés en juillet 2021 et l’assermentation d’un 2^e contingent en janvier 2022 a été préparée. Ce changement de statut assujettit les constables spéciaux à la Loi sur la police et à l’autorité du Commissaire à la déontologie policière;
• Inspiré d’un premier bilan 2020-2021 positif, le personnel de Sûreté et contrôle en collaboration avec le SPVM et d'autres partenaires a déployé à partir du 15 novembre 2021 un 2^e Plan hivernal. Ce plan 2021-2022 accorde une présence plus ciblée des duos composés d'inspecteurs, de constables spéciaux et d’intervenants sociaux de la SDS ainsi qu’une présence accrue de la patrouille ÉMIC (Équipes métro d'intervention et de concertation). Cette dernière veille à offrir un service de 2^e ligne pour une meilleure cohabitation entre les personnes vulnérables, celles en situation d'itinérance, les clients du métro, les employés de la STM et les commerçants du métro. Ce plan reconduit aussi le partenariat GEP (Gestion des espaces publics) en vue d’assurer un accompagnement des personnes en situation d'itinérance.

Le Chantier 8 (Accroître la contribution économique et sociale de la STM) du Rapport 2021 du Plan de développement durable 2025 témoigne également des efforts de la STM et de ses partenaires pour contrer l’itinérance et aider les personnes en situation de vulnérabilité.

La STM entend poursuivre l’accélération du virage de l’accessibilité universelle (AU) pris il y a plus de 25 ans. Déjà de nombreux investissements ont été réalisés afin de rendre plus accessible le réseau du métro et celui des bus. Une amélioration substantielle très appréciée notamment des familles et des clients ayant des limitations fonctionnelles mais aussi de l’ensemble des clients de la STM. 

Chantier 3.1 : Les meilleures pratiques et davantage d’options modales pour les clients ayant des limitations

La STM vise à faciliter l’utilisation du réseau du métro et celui des bus par les clients ayant des limitations fonctionnelles. Des discussions avec l’Autorité régionale de transport métropolitain (l’ARTM), les partenaires du ministère des Transports et de la région métropolitaine ont permis d’élargir l’accès au programme d’apprentissage intitulé Mobilité inclusive. Désormais régional, ce programme s’inspire des travaux initiés par la STM.

Enchâssé au PSO 2025, le Plan de développement de l’accessibilité universelle 2016-2020 (PDAU) vise l’excellence en mobilité pour la clientèle ayant des limitations fonctionnelles. Cette vision est définie selon une évaluation des niveaux de maturité des pratiques en accessibilité universelle basée sur une méthodologie européenne. Alors que le niveau mesuré en 2015 était de 2,0, la progression mesurée conjointement avec le milieu associatif en 2021 a atteint 2,7 sur une échelle de 0 à 4. Le Rapport 2021 du Plan de développement d’accessibilité universelle fait état des avancées dans le domaine de la mobilité inclusive et de l’accessibilité universelle.

Chantier 3.2 : La mise en accessibilité du réseau du métro et celui des bus

Pour faciliter les déplacements des clients ayant des limitations fonctionnelles, de même que les familles et les aînés, la STM a poursuivi en 2021 son objectif de rendre universellement accessibles par ascenseurs des stations du métro. La complexité des travaux pour intégrer des ascenseurs dans des stations, qui n’ont pas été conçues initialement pour de tels équipements, s’avère beaucoup plus élevée que prévu. Cette complexité, combinée à la surchauffe du marché de la construction elle-même exacerbée par les mesures associées à la COVID-19, crée une pression à la hausse sur les délais et les coûts de construction. Depuis le lancement du programme Accessibilité en 2016, le nombre de stations accessibles par ascenseurs a plus que doublé, passant de 7 stations à 19 à la fin 2021. (Bien que la STM ait installé des ascenseurs à la station Jean-Drapeau, celle-ci n’est pas complètement accessible, tout comme la Station Bonaventure de 2015 à 2018. De plus, en comptabilisant la mise en accessibilité complétée en 2020 plutôt qu’en 2019, à la Station Berri-UQUAM, un ajustement a été apporté au décompte initial de 2019.) Alors que des ascenseurs ont été mis en service clientèle aux stations Vendôme, Préfontaine et Viau en 2021, des travaux de mise en accessibilité sont présentement à différents stades de construction dans onze autres stations.

Le Rapport 2021 du Plan de développement d’accessibilité universelle présente des éléments additionnels en lien avec la mise en accessibilité du réseau du métro et celui des bus.

Malgré un virage important depuis le PSO 2025, le retard d’investissements accumulé au cours des dernières décennies a occasionné un déficit de maintien des actifs. En investissant dans la gestion et le maintien de ses actifs, la STM entend assurer un service de qualité non seulement pour la clientèle actuelle, mais aussi pour les générations futures.

Chantier 4.1 : Vers une valeur actualisée des actifs

La valeur de remplacement (VR) des actifs correspond à la valeur à neuf de remplacement ou de reconstruction à l’identique des actifs actuels en tenant compte des normes et critères de conception d’aujourd’hui et en incluant les taxes et les frais financiers. Elle évolue en fonction des actifs qu’on ajoute ou dont on dispose au fil du temps et des nombreux investissements en maintien d’actifs. L’actualisation de cette valeur doit aussi prendre en compte l’indexation de divers facteurs, notamment l’évolution du marché de la construction. C’est pourquoi la valeur de dizaines de milliers d’actifs doit périodiquement faire l’objet d’une réévaluation. Ainsi, en attendant d’avoir complété une réévaluation périodique, la STM a estimé de façon préliminaire à 32 G$ la VR de son parc d’actifs au 31 décembre 2021 (dollars de 2021). Rappelons qu’en 2015, la VR des actifs de la STM avait été évaluée à 26 G$ (dollars de 2015).

Chantier 4.2 : Un plan de gestion et de maintien des actifs pour mieux contrer le déficit de maintien des actifs

Dans le cadre de son Programme des immobilisations actualisé annuellement, la STM diffuse son plan de maintien des actifs. Jugeant qu’une stratégie d’intervention à long terme est essentielle pour mieux définir les interventions requises et leur portée, la STM entend intégrer ce plan de maintien des actifs dans un cadre plus large, soit son Plan de gestion et maintien des actifs. C’est pour cette raison qu’un mandat d’accompagnement externe a été octroyé et réalisé en 2021.

Grâce aux travaux de cette firme et des meilleures pratiques balisées, la STM vise à convenir d’une feuille de route transversale qui guidera l’élaboration de son Plan de gestion et maintien des actifs. La mise en place de ce dernier vise à contrer le déficit d’investissement et optimiser le cycle de vie des actifs. Elle se fera graduellement et en complément de la gestion du portefeuille de projets.

Dans le domaine de la réfection des actifs, la STM utilise depuis 2014 un indicateur de déficit de maintien des actifs (DMA ou déficit d’investissement). Celui-ci représente le coût des travaux qui visent à rétablir l’état physique des actifs afin d’assurer la sécurité des personnes, réduire leur probabilité de défaillance ou contrer leur vétusté physique. Évalué à 4,3 G$ en 2014, le retard d’investissement accumulé au cours des dernières décennies affecte principalement trois secteurs, soit les équipements fixes du métro, les infrastructures du métro ainsi que les infrastructures du réseau des bus. Aucun déficit d’investissement n’est constaté au chapitre du matériel roulant bus et métro. Grâce aux investissements et aux projets réalisés, le DMA a reculé jusqu’à 3,4 G$ en septembre 2019 et même à 3,3 G$ au 31 décembre 2019. Étant donné que les actifs de la STM ont été construits majoritairement dans les années 60 à 80, chaque année de nouvelles portions des réseaux s’ajoutent au DMA. C’est pourquoi le DMA ne se résorbe pas aussi vite que les investissements qui sont faits annuellement. Le DMA a ainsi été estimé à 3,8 G$ au 31 décembre 2021.

La STM utilise également un indice de condition du parc (ICP) qui permet de comparer le déficit de maintien du parc d’actifs (DMA) avec sa valeur de remplacement (VR). En 2014, l’indice de condition du parc se situait à 16 %, tandis qu’en 2020 il se situait à 12 % grâce aux investissements réalisés. D’ici 2025, la STM vise à améliorer ce ratio de telle sorte que l’indice se situe dans la zone entre 5 % et 10 %.

La STM réalise de nombreux projets pour assurer le bon état de son réseau, soutenir et améliorer la réalisation de ses opérations et répondre aux attentes des clients. Elle a mis en place plusieurs processus visant à maximiser les retombées des investissements sur la performance de l’organisation tout en s’assurant de respecter sa capacité financière. Or, rallier les ambitions et les ressources financières disponibles confrontera la STM et ses partenaires à des choix difficiles au cours des prochaines années.

Chantier 5.1 : Des projets prioritaires à réaliser

La STM a amorcé en 2019 sa plus imposante phase de maintien des actifs et de développement depuis la construction du métro dans les années 1960. Sans surprise, un peu plus des deux tiers des projets autorisés du portefeuille de projets de 2021 portaient sur le maintien des actifs. La valeur des investissements réalisés pour les projets a atteint 1,2 G$ en 2021. En comparant ces dépenses d’investissement pour réaliser l’ensemble du portefeuille de projets dans l’année à la somme totale prévue, le taux global de réalisation des projets a été de 80,6 % en 2021, soit 2,4 points de pourcentage sous la cible et 12,1 points en deçà du taux de 2020. L’écart entre la valeur des investissements autorisés et les dépenses d’investissements réalisées en cours d’année s’explique principalement par:

• Le retard dans les travaux du centre de transport Bellechasse dû à l’indisponibilité de matériaux;
• Le report d’achat de bus;
• Le décalage dans la réalisation des travaux de mise en accessibilité des stations Édouard-Montpetit, McGill, Outremont, Place-Saint-Henri, Place-des-Arts et Villa-Maria;
• La décision de décaler la mise en service du centre de transport de l’Est de Montréal en fonction du plan de gestion du parc de véhicules et la stratégie d'électrification.

Nonobstant ces quelques écarts, l’année 2021 a permis de faire progresser d’importants projets qui, à terme, feront une nette différence pour le client. À ce chapitre, les travaux aux centres de transport Anjou, Legendre et Saint-Laurent ont été achevés en 2021 pour accueillir 160 bus supplémentaires dans le cadre de la Stratégie d’accueil de 300 nouveaux bus. L’avancement des projets SRB Pie IX et Prolongement de la ligne bleue est rapporté aux chantiers 8.6 et 8.7 du présent rapport. Tandis que le Rapport d’activité 2021 et le Chantier 2 du Rapport de développement durable 2021 présentent l’avancement de projets structurants tels les projets Garage Côte-Vertu, Vendôme, Centre de transport Bellechasse et plus encore.

Pour assurer un bon indice de condition du parc d’actifs et pérenniser la qualité du service, la STM doit maintenir et même accélérer ses investissements dans le maintien. Le Programme des immobilisations 2022-2031 (PI) adopté en 2021 prévoit la réalisation de projets pour 1,1 G$ en 2022 et l’investissement de sommes totalisant jusqu’à 15,9 G$ sur l’horizon de 10 ans. En fait, la STM poursuit la réalisation de grands projets en cours, notamment les projets du complexe Crémazie, du centre de transport Bellechasse, du prolongement de la ligne bleue et de même que l’électrification des infrastructures et des véhicules du réseau bus. Soulignons qu’une portion importante de ces sommes prévues est dédiée au maintien des actifs qui demeure la priorité en matière d’investissement. Une attention particulière devra être apportée au taux d’endettement total qui affecte le coût du service de la dette net, limitant les ressources disponibles pour les opérations.

En lien avec la volonté du gouvernement du Québec et de la Ville de Montréal de réduire les émissions de gaz à effet de serre, la STM s’est donné comme objectif de n’acquérir que des bus électriques au plus tard en 2025 afin que son parc de véhicules soit à zéro émission en 2040. D’ici là, elle remplace les bus diesel en fin de vie par des bus hybrides ou électriques et met en œuvre divers projets pour mettre à l’épreuve et se familiariser avec les technologies électriques.

Chantier 6.1 : Vers des bus 100 % électriques

La STM garde le cap sur l’électrification. La proportion de ses déplacements ayant recours à l’électricité a augmenté de 2,3 % points de pourcentage en passant de 82,2 % en 2020 à 84,5 % en 2021 dépassant ainsi la cible à 83,7 %. La STM mène plusieurs projets de démonstration: mise à l’essai de bus électriques réguliers (12 m) à grande autonomie de New Flyer, de midibus électriques de 9 m de BYD et un projet de démonstration de minibus électriques pour le transport adapté. De plus, compte tenu d’incitatifs à l’entente déployée depuis 2019 avec les partenaires de l’industrie du taxi, les kilomètres réalisés en voitures hybrides ou électriques pour le transport adapté ont progressé à 47 % en 2021. Le Chantier 1 du Rapport de développement durable 2021 rend compte des avancées en matière d’électrification.

Chantier 6.2 : Des infrastructures de surface à adapter pour l’électrification – et – Chantier 6.3 : Des projets d’électrification à planifier et intégrer avec les activités d’exploitation et de soutien

Pour déployer les infrastructures nécessaires à l’électrification dans les centres de transport (CT) existants et futurs, une première phase d’une durée de 5 ans a été entamée. Elle englobe l’ingénierie, l’approvisionnement en équipements et les travaux d’installation des équipements électriques nécessaires à l’électrification, ainsi que le plan de raccordement des CT au réseau d’Hydro-Québec. Le rythme proposé s’appuie sur l’évolution du parc de bus, la capacité d’Hydro-Québec à fournir la puissance requise sur chacun des sites, ainsi que les contraintes reliées aux infrastructures des CT et à la technologie de recharge. Pour 2021, la STM s’était donné comme cible de mesurer la performance des équipements au CT Stinson. Des processus et procédures d’intervention sur les équipements de recharge ont été établis. Une validation paritaire de l’installation des bornes de recharge avec les chauffeurs et le personnel d’entretien a également été réalisée. De plus, des chauffeurs, du personnel de l’entretien des infrastructures et du Centre opérationnel principal bus (COP) ont été formés en vue de la mise en service clientèle de trois bus réalisée en novembre 2021.

La STM gère ses ressources humaines et matérielles de façon rigoureuse et entend poursuivre ses efforts d’optimisation des coûts et des processus. C’est dans cet objectif que la STM a mis en place plusieurs processus d’amélioration continue, d’innovation, de gestion des risques, de valorisation de données et de nombreux projets visant à optimiser les ressources disponibles. Malgré la réduction de plusieurs centres de coûts, la STM a dû trouver à l’été 2020 de nouvelles sources d’économies pour répondre à la demande de l’ARTM de réduire les dépenses sur trois ans (2020-2022), en plus d’absorber les impacts de la crise sanitaire. Compte tenu de la baisse importante de l’achalandage et de la période de reprise graduelle qui risque de s’allonger, des efforts additionnels d’optimisation et de réduction des dépenses sont à prévoir.

Chantier 7.1 : L’amélioration continue pour des processus optimisés évoluant avec les besoins et la technologie

En plus des nombreuses initiatives réalisées de manière autonome par les différents secteurs, l’équipe d’amélioration continue a piloté une cinquantaine d’initiatives en 2021 générant des bénéfices sur le plan des coûts et de la qualité tout en optimisant les délais. Depuis la fin de 2019, plus de 1 500 employés et gestionnaires ont suivi une des formations réparties en trois niveaux de maîtrise: la ceinture blanche offerte à tous, la jaune pour gestionnaires activement engagés dans un projet d’optimisation de processus et la verte pour des candidats plus avancés. Mais ce qui a nettement marqué l’année, c’est le déploiement progressif d’un système de gestion de la performance au quotidien basé sur des rencontres opérationnelles quotidiennes (ROQ).

Pour mesurer l’évolution globale de son efficience, la STM utilise un indice qui compare les kilomètres commerciaux livrés aux heures payées chaque année. La STM visait à optimiser ce ratio à 17,5 au réseau du métro et à 6,7 au réseau des bus en 2021. La légère diminution de l’offre de service au métro et l’ajustement de l’offre bus lorsqu’excédentaire en heure de pointe jumelés au contexte sanitaire n’ont pas permis d’atteindre ces cibles. Pour le réseau du métro, cet indicateur a cependant progressé passant de 16,8 km par heure payée en 2020 à 16,9 km en 2021. Tandis qu’au réseau des bus, la distance parcourue par heure de travail a légèrement diminué en passant de 6,5 km par heure payée en 2020 à 6,4 en 2021. (Les données 2021 sont préliminaires car en cours d’audit et/ou de balisage. Les données des années antérieures ont déjà fait l’objet d’audit et/ou de balisage et ont été ajustées lorsque nécessaire.)

Chantier 7.2 : Une approche de gestion des risques et des encadrements renouvelés

La gestion intégrée des risques (GIR), déployée à la STM depuis de nombreuses années, permet d’identifier les risques, de les prioriser, d’évaluer l’efficacité des mesures de contrôle mises en place et de prendre des décisions éclairées. Bien que l’approche de GIR de la STM avait été développée à partir des pratiques reconnues, des améliorations méthodologiques ont été apportées en 2021. Parmi celles-ci, soulignons une fréquence plus élevée des échanges entre l’équipe responsable de la GIR et les responsables délégués de chacun des risques par le biais d’un questionnaire quadrimestriel sur les changements et événements liés aux différents risques, alors que l’analyse annuelle reste plus détaillée. De plus, un risque lié aux changements climatiques a été ajouté au registre des principaux risques en 2021. 

La STM a recours à d’autres encadrements de différentes natures: règlements, politiques, directives et encadrements administratifs tels que le Code d’éthique et autres encadrements portant sur la santé et sécurité au travail, le respect de l’intégrité physique et psychologique de la personne, etc. La crise sanitaire qui a cours depuis mars 2020 et la crise informatique qui a frappé la STM en 2020 ont démontré l’importance de l’actualisation de ces encadrements. À ce sujet, la STM a apporté en 2021 des ajustements à ses encadrements et pratiques en lien avec le télétravail et la gestion documentaire.

Chantier 7.3 : De nouveaux outils pour les employés et le projet de siège social

Lancé en 2019, le projet « Notre siège social repensé » a confirmé le maintien du siège social de la STM à la Place Bonaventure. Adapté à l’évolution des pratiques de travail, ce projet vise l’amélioration de l’expérience employé et la réduction de l’empreinte locative de la STM. Déjà en 2021 de nouveaux aménagements ont été préparés pour deux espaces de bureaux de la Place Bonaventure afin d’y accueillir des secteurs au début de 2022. Une optimisation des espaces de bureaux du complexe Youville a également été complétée.

En plus d’optimiser les différentes formes de télétravail et les lieux de travail pour ses employés, la STM développe de nouveaux outils afin de leur permettre de travailler de façon plus conviviale et efficace et ainsi offrir au bout du compte un meilleur service aux clients. À ce chapitre, de nouvelles fonctionnalités ont été mises en place en 2021 pour faciliter les processus et surtout les choix d’affectation des employés. La STM s’est également assurée que quelque 3 000 employés et gestionnaires aient le soutien et les outils adaptés au travail à distance.

Chantier 7.4 : La technologie et des solutions automatisées en soutien aux opérations et aux projets

Les opérations et les projets de la STM reposent sur une multitude de systèmes et de solutions technologiques. Malgré le contexte économique, plusieurs avancées ont été réalisées en 2021:

• D’abord réalisé à petite échelle dans les ateliers de la Petite révision de l’équipe de l’Entretien du matériel roulant, le projet de Gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO) a complété deux phases multidisciplinaires aux ateliers de la Grande révision en 2021. Ce projet est articulé autour d’une solution informatique visant à centraliser les données pour les activités d’entretien des trains AZUR et MR-73;
• Depuis l’amorce du programme Vision en 2019, beaucoup de travail a été accompli pour arrimer la solution technologique et l’ensemble des processus assurant la disponibilité des pièces bus - qu’elles soient achetées auprès de fournisseurs ou fabriquées à l’interne. Puis, trois équipes multidisciplinaires ont adapté la suite du projet aux nouvelles contraintes, complétant en 2021 la définition des processus d’affaires pour le futur entrepôt central et de la distribution, par le biais de la solution technologique EWM (Extended Warehouse Management), dont le premier déploiement est prévu en novembre 2022;
• En parallèle, la planification intégrée a continué à s’implanter et à se développer. Celle-ci vise à optimiser - parfois transformer - l’organisation du travail de plusieurs secteurs et en particulier à l’entretien bus où elle permet de réaliser davantage les travaux en mode préventif et prédictif. L’analyse de maturité des processus complétée en 2020 pour les 6 processus de la planification intégrée de l’entretien a guidé les travaux de 2021. C’est ainsi qu’un modèle de planification intégrée a été développé, une équipe de planification a été mobilisée, une démarche d’amélioration continue a été lancée spécifiquement pour l’entretien préventif et un projet de collaboration pluriannuel a été lancé avec une institution universitaire.

Chantier 7.5 : Une stratégie de valorisation des données adaptée aux besoins de la STM

La valorisation des données est essentielle pour optimiser les coûts et les processus. Sans surprise, les différents secteurs de la STM ont des demandes grandissantes pour accéder à des données et les manier par le biais d’outils d’analyse libre-service. Bien que le Centre de compétences en intelligence d’affaires (CCIA) ait piloté une revue détaillée des besoins des différents secteurs et préparé en 2019 un programme d’investissements en valorisation des données, les crises sanitaire et financière ont obligé le report de ce dernier. L’année 2021 a tout de même permis la réalisation d’un projet pilote avec le logiciel Tableau, lequel permet des activités analytiques en libre-service. Des outils d’analyse ont également été développés pour la planification intégrée de l’entretien. Les constats positifs obtenus grâce à ce projet pilote vont alimenter la préparation d’un nouveau projet intitulé Fondation analytique libre-service.

Chantier 7.6 : Des effectifs en santé et présents au travail

À l’instar d’organisations similaires, la STM a été confrontée à un taux d’absentéisme croissant au cours des années. Depuis 2017 un plan de présence au travail jumelé à des efforts importants et rigoureux avaient permis de contrer cette tendance et d’initier dès 2018 une réduction du taux d’absentéisme. La pandémie est cependant venue détériorer la situation et la capacité de nos équipes à assurer le suivi tel qu’initialement prévu. Dans ce contexte, la STM a adapté son plan et ses actions en cohérence avec ses mesures de prévention et l’évolution du télétravail. En 2021 elle s’est donné comme objectif de renforcer la prévention des facteurs de risques psychologiques. (Voir le chantier 12.2). Parmi les principales initiatives mises en place, il y a les capsules de prévention et de mieux-être, des webdiffusions présentant des outils pour « aller mieux » et des mesures d’accompagnement des employés en invalidité pour motif psychologique. Une bonification des actions préventives liées au télétravail a également été intégrée au plan. Malgré ces efforts et même en excluant les absences directement liées à la COVID, le taux d’absentéisme moyen de l’année 2021 s’est élevé à 10,14 %, soit environ 1,5 point de pourcentage de plus qu’avant la pandémie en 2019. En incluant les cas de COVID-19, il a néanmoins diminué en passant de 12,3 % en 2020 à 11,1 % 2021. (Les données 2021 sont préliminaires et d’autres données d’années antérieures ont été ajustées depuis leur publication initiale)

Chantier 7.7 : L’optimisation des revenus non tarifaires

Par le biais de sa filiale commerciale Transgesco S.E.C., la STM peut également contribuer à sa productivité en valorisant commercialement ses actifs. Celle-ci développe des partenariats afin d’augmenter les revenus commerciaux de la STM. C’est ainsi que 23,9 M$ de revenus non tarifaires ont été encaissés en 2021, en légère hausse comparativement à 23,4 M$ en 2020. La baisse de l’achalandage engendrée par la pandémie explique toutefois l’écart entre les revenus non tarifaires récents et ceux de 35,9 M$ en 2019.

En raison de sa mission et de ses activités de transport collectif, la STM contribue directement aux efforts de la collectivité en matière de développement et mobilité métropolitaine durables. Le paysage montréalais de la mobilité va grandement évoluer au cours de la décennie. La STM est au cœur de grands projets tels les projets tels SRB Pie-IX, Prolongement de la ligne bleue, Mode structurant sur la rue Notre-Dame, etc. De plus, avec son Plan de développement durable 2025, la STM démontre clairement sa contribution environnementale, sociale et économique ainsi que sa volonté de maintenir le développement durable au cœur de ses priorités.

Chantier 8.1 : Des travaux menant au prochain plan stratégique organisationnel

La STM a temporairement mis en pause les travaux d’élaboration du Plan stratégique organisationnel 2030 entamés en 2019 et décidé d’élaborer le Plan de transition et de relance 2022 (PTR). Finalisé en juin 2021, ce complément du PSO 2025 se veut la base d’une réflexion stratégique sur la transition et la relance du transport collectif tant en période COVID que post-COVID. Il vise également à établir les bases du prochain plan stratégique organisationnel de la STM qui sera élaboré en 2022-2023.

Chantier 8.2 : Le maintien de notre positionnement de chef de file en développement durable

La STM a adopté en 2017 son troisième plan de développement durable, lequel est enchâssé au PTR. Soucieuse de construire des installations de qualité, de réduire son impact sur l’environnement et de maximiser les bénéfices pour la collectivité, la STM a notamment pris l’engagement de viser des certifications ou reconnaissances en développement durable reconnues (telles LEED et Envision) pour ses nouveaux bâtiments et grands projets d’infrastructures. Le projet Garage Côte-Vertu s’est d’ailleurs vu accorder la reconnaissance Envision Platine en 2021.

Au cours des dernières années, la STM a mis en place plusieurs initiatives visant à limiter les impacts environnementaux et à maximiser les bénéfices sociaux et économiques de ses activités et de ses projets. À ce chapitre, la STM mesure ses propres émissions de GES, lesquelles ont globalement diminué de 1,3 % entre 2020 et 2021.

Le Rapport 2021 du Plan de développement durable 2025 présente les avancées au plan du développement durable. À nouveau en 2021, la revue spécialisée en développement durable Corporate Knights a placé la STM au sein d’un groupe sélect de firmes canadiennes qui se distinguent par leurs pratiques responsables exemplaires. La STM occupe le 12^e rang au classement des 50 meilleurs citoyens corporatifs du Canada. Au Rapport d’activité 2021, le tableau 9.6 des Prix et honneurs reçus par la STM en 2021 illustre le rôle de chef de file en mobilité et développement durables occupé par la STM.

Chantier 8.3 : La lutte et l’adaptation aux changements climatiques

Face aux risques liés aux changements climatiques, notamment les aléas de pluies abondantes, crues, canicules et tempêtes destructrices, la STM prend différentes mesures afin de limiter la vulnérabilité de son réseau, d’assurer la sécurité de sa clientèle et de ses employés en plus de maintenir son service en cas d’intempéries.

Intitulé Bâtir et opérer des bâtiments et infrastructures durables et résilients, le Chantier 2 du Rapport 2021 du Plan de développement durable 2025 fait état des travaux en matière d’adaptation aux changements climatiques.

Chantier 8.4 : Une stratégie d’acceptabilité sociale renforcée

Soucieuse de pouvoir répondre aux besoins de mobilité et de réduire au maximum les impacts négatifs de ses activités, la STM a mis en place de nombreux mécanismes pour informer et consulter ses parties prenantes sur ses activités et ses projets. En tant qu’organisation publique responsable, elle s’assure ainsi de bien saisir les besoins et préoccupations de sa clientèle et de ses parties prenantes et d’en tenir compte. À ce sujet, l’année 2021 a permis l’établissement de balises en vue d’actualiser les pratiques et stratégies en place.

Intitulé Impliquer les parties prenantes externes et accroître les liens avec les collectivités locales, le Chantier 7 du Rapport 2021 du Plan de développement durable 2025 renseigne à propos des principales consultations réalisées par la STM et ses partenaires en 2021.

Chantier 8.5 : Une contribution à la conception des grands projets de développement urbain et de mobilité

Plus qu’un simple exploitant du réseau de bus et de métro, la STM assume pleinement son rôle d’acteur central de la mobilité durable à l’échelle métropolitaine. Tour à tour, elle réalise des projets métropolitains en mode délégué ou elle adapte son offre de transport lors du déploiement de grands projets structurants. L’année 2021 a été très occupée comme en témoignent les réalisations suivantes:

• Les travaux nécessaires à l’établissement du scénario de révision d’offre pour la phase I du REM de l’ouest (concernant essentiellement la desserte de l’Île-des-Sœurs) ont été exécutés;
• Les travaux préliminaires de rabattement au REM de l’Est ont été réalisés et partagés avec l’ARTM et la CDPQ;
• En vue d’adapter son réseau de bus, la STM a tenu à l’automne 2021 des consultations pour les secteurs de Côte-St-Luc, d’Hampstead, de Montréal-Ouest et Notre-Dame-de-Grâce. Celles-ci faisaient suite aux consultations réalisées au printemps pour les secteurs de Saint-Laurent, Ahuntsic et Cartierville.

Chantier 8.6 : Le projet SRB Pie-IX

La STM a obtenu de l’ARTM la gestion déléguée du projet de SRB Pie-IX. Financé par l’ARTM, la Ville de Montréal et le ministère des Transports du Québec, ce projet intégré vise à implanter un nouveau service rapide par bus (SRB), à mettre à niveau les infrastructures municipales et à bonifier l’aménagement du domaine public sur le boulevard Pie-IX.

Le SRB Pie-IX comptera 20 arrêts (18 à Montréal et 2 à Laval), répartis sur 13 km du boulevard Pie-IX, entre le boulevard Saint-Martin à Laval, et la rue Notre-Dame à Montréal. Il comprendra des feux prioritaires et des voies réservées situées au milieu du boulevard et marquées par une chaussée colorée.  Les travaux répartis en sept lots ont tous avancé selon leur calendrier en 2021. Bien qu’une mise en service partielle ait été réalisée le 1^er novembre 2021 pour le lot « Laval », la mise en service complète de cinq des lots est prévue à la fin de 2022 et celle des deux lots ajoutés en cours de projets, soit le tunnel piétonnier ainsi que le « tronçon Notre-Dame » devrait suivre au-delà de 2022.

Chantier 8.7 : Le projet de prolongement de la ligne bleue (PLB)

Le projet du PLB tel que planifié dans le dossier d’opportunité (DO) s’étend sur 5,8 km, soit des stations Saint-Michel à Anjou, et permettra l’ajout de cinq stations universellement accessibles sur l’axe des rues Jean-Talon et Bélanger et d’un terminus de bus. Ce projet comprend aussi l’ajout d’infrastructures opérationnelles. Propriétaire des actifs, la STM agit à titre de maître d’ouvrage des travaux jusqu’à la livraison finale du projet. Bien que la Loi concernant l’accélération de certains projets d’infrastructures (LACPI) ait été adoptée en décembre 2020, l’année 2021 n’a pas été propice à ce que le Conseil des ministres donne son aval au dossier d’affaires (DA). L’année s’est toutefois conclue avec une version préliminaire d’un DA basée sur des hypothèses de travail tirées des recommandations d’un groupe de travail composé d’autres acteurs de la mobilité, dans l’attente d’orientations additionnelles des instances gouvernementales. La section web intitulée Grands projets permet d’en savoir davantage sur cet important projet structurant.

Depuis la création de l’ARTM et la mise en place de la réforme de la gouvernance du transport collectif dans la région métropolitaine, la STM évolue dans un nouvel environnement organisationnel et financier. La planification stratégique du développement du transport collectif, le financement des services et le cadre tarifaire relèvent dorénavant de l’ARTM. Depuis 2017, la STM et l’ARTM ont mis en place plusieurs ententes de service et de gestion déléguée et la STM a également contribué à la réflexion sur plusieurs dossiers métropolitains et enjeux tels que la refonte tarifaire, la planification stratégique de développement 2030 et le plan de relance de l’ARTM.

Chantier 9.1 : Les ententes de service, de délégation et de contractualisation (ARTM)

Depuis la mise en application du projet de loi 76 le 1er juin 2017, la STM et l’ARTM ont mis en place plusieurs ententes de service et de gestion déléguée. Pour l’exploitation des services et la réalisation de ses projets, la STM est liée par une entente de service avec l’ARTM qui établit notamment les niveaux de service, les obligations de performance et les modalités de rémunération des services convenus. La STM a également obtenu une gestion déléguée, entre autres pour l’exploitation de terminus, de voies réservées et du système central OPUS.

Des indicateurs ont été développés afin de permettre à la STM de mesurer sa performance et d’effectuer une reddition de comptes. En dollars courants, les mesures de coûts complets avec clients à bord présentent l’évolution de toutes les charges directes et indirectes à la STM pour offrir des services. Les variations observées aux réseaux du métro et de bus entre 2020 et 2021 s’expliquent principalement par l’indexation des coûts et les ajustements de service; tandis que celle au TA s’explique surtout par la mise en place de mesures sanitaires limitant le jumelage de clients. ( Les données 2021 sont préliminaires car en cours d’audit et/ou de balisage. Les données d’années antérieures ont également fait l’objet d’audit et/ou balisage et ont été ajustées lorsque nécessaire.)

• Pour le réseau du métro, le coût complet a été de 6,64 $ par kilomètre parcouru, en augmentation de 3 % par rapport à 2020;
• Au réseau des bus, ce coût a augmenté de 2 % en 2021, passant de 12,54 $ en 2020 à 12,82 $ par kilomètre parcouru avec clients à bord en 2021;
• Pour le transport adapté, le coût total moyen par déplacement est passé de 33,94 $ en 2020 à 34,26 $ en 2021, en hausse de 1 %.

Chantier 9.2 : Le financement du transport collectif

La croissance du transport collectif des dernières années a été possible grâce à l’appui des partenaires municipaux et gouvernementaux, de même que le maintien d’une offre de transport collectif pour les Montréalais depuis le début de la pandémie. Néanmoins cette dernière a accentué la crise financière du transport collectif dont les causes profondes ne sont pas récentes et résulte en partie de l’absence d’indexation significative des revenus métropolitains destinés au transport collectif. En plus de conjuguer des efforts constants pour optimiser ses coûts, la STM a continué en 2021 sa recherche de pistes pour accroître le financement du transport collectif. Le Budget 2022 de la STM, adopté en 2021, prévoit donc que de nouvelles sources de revenus et/ou de réduction des dépenses, d’au moins 43 M$, devront être effectives en 2022.

Pour faire bouger Montréal, ce sont quelque 11 000 employés qui œuvrent auprès de la clientèle, en soutien aux opérations ou encore à la réalisation des nombreux projets de transport collectif. La STM doit redoubler d’efforts pour attirer et retenir des employés et des gestionnaires de talent et pleinement mobilisés à relever les défis du transport collectif à Montréal.

Chantier 10.1 : L’attraction et l’embauche de talents en contexte pandémique

Avec près de 500 types d’emplois dans des domaines variés, la STM cherche à attirer et retenir des gens de talent pour ses opérations et ses projets. Pour ce faire, elle vise à créer une expérience de qualité à toutes les étapes du parcours d’emploi. Dans un contexte marqué par une rareté de main-d’œuvre et des mesures sanitaires, la STM s’est adaptée. Plusieurs initiatives ont été réalisées en 2021 afin de recruter 650 nouvelles personnes:

• Campagnes de recrutement sur les différentes plateformes virtuelles pour des postes considérés critiques, en particulier des ressources spécialisées pour de grands projets, les technologies et l’ingénierie;
• Bonification de l’ensemble des processus de sélection;
• Vigie portant d’une part sur le marché du travail afin de maintenir une rémunération globale compétitive et d’autre part sur le télétravail et les encadrements.

Chantier 10.2 : Le Plan d’accès à l’égalité en emploi 2021-2022 et l’inclusion

La STM vise à offrir des milieux de travail inclusifs à travers tout le parcours d’emploi. Dans la foulée du dépôt d’un rapport de l’Office de consultation publique de Montréal (OCPM), le conseil d’administration de la STM a adopté en juillet 2020 sa Déclaration sur le racisme et la discrimination systémiques dans laquelle elle réitère sa volonté de promouvoir la diversité au sein de l’organisation et de contribuer à la compréhension et à la lutte contre le racisme et la discrimination systémiques.

À l’occasion du 20^e anniversaire de la Loi sur l’accès à l’égalité en emploi, le 31 mars 2021, la STM a eu l’honneur de se voir accorder le prix Droits et Libertés décerné par la Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse (CDPDJ) pour « des initiatives innovantes pour réduire la discrimination systémique et favoriser des milieux de travail inclusifs et représentatifs de la société ».

L’année 2021 a permis à la STM de mettre en œuvre son tout nouveau Plan d’accès à l’égalité en emploi 2021-2022 et les actions en lien avec la déclaration de 2020 du conseil d’administration. Le Rapport 2021 du Plan d’accès à l’égalité en emploi présente les principales réalisations en matière de diversité et d’inclusion ainsi que le portrait des effectifs de la STM.

La STM soutient le développement de ses employés et d’une relève compétente. Elle déploie de la formation auprès de ses employés et gestionnaires et entend accompagner son personnel dans leur développement de carrière.

Chantier 11.1 : La formation des employés

En moyenne, les employés ont reçu 13,6 heures de formation documentée en 2021. À la STM, les parcours de formation sont régulièrement actualisés, notamment les programmes dédiés aux nouveaux chauffeurs ou opérateurs de métro. Beaucoup d’efforts ont dû être déployés pour adapter les contenus à l’évolution des métiers, aux nouvelles technologies et aux mesures sanitaires: 

• La STM a adapté et virtualisé lorsque possible ses stratégies de développement des talents;
• Une démarche de type Kaizen a permis en 2021 d’améliorer le processus de gestion et de priorisation des demandes de formation;
• Finalement, l’équipe des ressources humaines a réalisé en 2021 des travaux en vue de compléter l’implantation d'un nouveau système de gestion des apprentissages (SGA). Celui-ci vise à ce que tous les employés de la STM aient une vision globale de leurs parcours d’apprentissage, passés et futurs, afin de faciliter leur développement et le maintien de leurs compétences.

Chantier 11.2 : Le développement des compétences des gestionnaires et le programme de relève

Les gestionnaires en poste à la STM ont pu de nouveau en 2021 profiter d’un programme de développement. Ce programme intitulé En route vers l’excellence est dorénavant diffusé en mode virtuel et le choix des contenus tient compte des besoins évolutifs. L’année 2021 a aussi été le moment pour la STM d’adapter son programme corporatif de relève en gestion (PDR).

L’expérience employé et la mobilisation de ceux-ci sont une priorité de la STM. Parce que les besoins des employés peuvent différer grandement d’un secteur à l’autre, la STM entend poursuivre la mise en œuvre des initiatives organisationnelles et sectorielles en matière de mobilisation.

Chantier 12.1 : L’expérience employé, la mobilisation et les communications

Adapter l’organisation au télétravail et renforcer les actions favorisant la mobilisation des employés est une des quatre priorités du Plan de transition et relance 2022 (PTR). Depuis mars 2020, les employés de la STM ont vécu les impacts de la crise sanitaire, d’une crise informatique et de la crise financière. Trois sondages éclairs ont été réalisés en 2020 permettant de mieux comprendre le ressenti de l’ensemble des employés. Ces sondages ont servi de référence à l’établissement d’un nouveau plan d’action global et d’actions sectorielles adaptées aux réalités des équipes. La STM a réalisé en mai 2021 une dernière mesure éclair pour finalement proposer et adapter la formule déployée en décembre 2021. Par le biais de ce sondage, la STM mesure l’engagement des employés afin de guider ses actions dans le but d’améliorer la mobilisation de ces derniers.

L’année 2021 a aussi permis de développer encore davantage la communication bidirectionnelle et virtuelle avec tous les employés. Bien qu’un bon nombre de celles-ci ont porté sur les mesures sanitaires, le télétravail et la préparation au retour au bureau, de très nombreuses facettes de l’expérience employé ont été couvertes:

• Le directeur général et d’autres invités se sont adressés aux employés lors de 20 webdiffusions portant sur les sujets d’actualité et répondant aux questions des employés;
• Sur la plateforme Facebook, la fréquentation de deux groupes s’adressant aux employés non branchés a dépassé les attentes;
• Des balados ont été préparés et rendus disponibles, dont deux sur les technologies et l’agilité;
• De nombreuses vidéos ont été réalisées pour rejoindre tous les employés, un outil efficace pour humaniser et dynamiser les communications;
• D’importantes activités ont été tenues en mode virtuel, dont les Actes méritoires, Coups de cœur reconnaissance et la Soirée des Fêtes.

Chantier 12.2 : La santé et sécurité au travail et en télétravail

En tant qu’organisation responsable, la STM désire améliorer constamment ses pratiques en vue d’assurer la santé et la sécurité de tous. Malgré la grande résilience de l’organisation et les nombreuses mesures mises en place, le contexte pandémique de 2021 et ses impacts ont confirmé la nécessité de redoubler d’efforts. À ce chapitre, l’année 2021 a été l’occasion d’élaborer un plan de prévention des facteurs de risques en santé psychologique. Celui-ci sera adopté et implanté en 2022.

Des audits, de nombreuses initiatives et des services aux employés ont été maintenus ou développés en 2021. Parmi ceux-ci, l’initiative développée dans le cadre de la Tournée SST et intitulée Le Test qui fait du bien s’est vue décerner le prix Projet Phare de la Société québécoise de psychologie du travail et des organisations (SQPTO) en novembre 2021.

Intitulé Maintenir un positionnement d’employeur responsable, le Chantier 3 du Rapport 2021 de développement durable présente des éléments additionnels en lien avec la santé et la sécurité au travail.

Chantier 12.3 : La reconnaissance de la performance et des conditions de travail renouvelées

La dernière négociation en vue du renouvèlement des conventions collectives s'est terminée en 2020 pour une période de sept ans et à l’intérieur du cadre financier. Le renouvèlement de certaines conventions collectives avait été l’occasion d’élaborer un tout nouveau programme pilote, à grand déploiement, de reconnaissance de la performance individuelle (PRPI) des employés occupant des postes administratifs ou professionnels. Par le biais de ce programme, la STM reconnaît la contribution individuelle des employés aux objectifs de la STM en favorisant leur mobilisation et leur développement. L’année 2021 a été l’occasion d’appliquer ce programme et d’en tirer des constats conjointement avec les syndicats des employés professionnels et administratifs (PROS et 2850).

De plus, à la suite d'un appel d'offres réalisé en 2020 pour des assurances collectives, des économies liées aux renouvèlements de polices d'assurance collective ont été redistribuées en 2021 dans l’amélioration de couvertures.